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嗨！ 我是旁木！

上次分享了《蓝海战略》书中的价值方位图，战略轮廓图两个有用的产品分析模型。详情可见：《跨境电商如何冲出红海？蓝海战略工具模型理论应用-上集》

本次继续分享买方效用定位图如何找出行业隐型痛点、讲解产业的三个层次非顾客群体以及重建市场边界的六大方法，这些方法让我们更好地重构战略轮廓图。

一. 买方效用定位图

战略布局图能让我们看清全景，为团队提供了基本的基准线来评估和创新。

买方效用图则可以让我们一目了然地看出哪些环节或做法降低了消费者的效用愿望并且减弱了行业的吸引力。

也就说，产业内的种种假设条件和界定的边界规则，给产业制造了痛点，而这些痛点给消费者带来了很大的不便，顾客无论在知情或不知情的情况下，都被迫接受了这些不便，从而降低了他们对该产品的兴趣，而庞大的非顾客群体也转投到其他的产品或服务。

买方效用定位图：

买方效用图的横向是买方体验全周期，买方体验周期的环节会根据不同产品或服务而有所不同。

比如线上购买水果，买方体验周期大致为：购买、配送、冷藏、食用、分享、残渣处置，所以可以根据不同产品的体验周期特点来给予修正，但上图基本概括了大多数产业的买方购买体验环节。

买方的购买体验环节基本是从购买、配送、到使用、补充（其他服务的支持或需要补充品配合使用），再到维护和处置。

每一个环节，都含有一系列的体验，比如购买环节，我们在线上购买时，需要搜索到该产品或搜索到购买官网，点击商品链接跳转到详情页，挑选好产品后选择付款方式等。

纵向是6个基本的效用杠杆：分别是顾客生产率、简单性、方便性、降低风险性、趣味和形象、环保型。

在横向的买方体验周期的各个环节，找出阻碍纵向的各个效用杠杆的最关键的问题，就可以得到一张买方效用定位图，来全方位展示产业所存在的痛点。

如上图的买方效用定位图所示，该图一共有36个效用空间，可改善空间如此之多，不系统性分析每个买方效用空间，往往会忽视其他隐藏的效用空间的存在，从而不会发现隐形痛点。

这就是为什么产业内往往只关注主要的效用，而忽视了其他影响买方体验的效用空间，使其产品逐渐失去竞争性。

效用杠杆名词解释：

顾客生产率：任何能提高效率以满足买方需要的因素，比如每个买方体验周期环节是否节省顾客的时间、精力、金钱等；

简单性：任何能消除或者最大限度降低产品的复杂性的因素或减少买方的精神上的困扰的因素；

方便性：每个买方体验周期环节中，是否可以随时随地使用它；

降低风险性：包括财务、身体、情绪、隐私、名誉上的风险；

趣味性和形象：一个产品所能展现的实体外观、颜值以及所传递的价值观、产品品牌态度，或者给买方带来的精神感受；

环保型：绿色低碳，产品是否有益于环境等；

一个简单实例了解运用买方效用定位图:

普通吹风机买方效用定位图：

在高速吹风机未推出之前，普通吹风机主要关注效用空间为价格低廉，满足吹干头发功能。但在买方体验周期各个环节存在诸多痛点，特别是使用环节，吹干头发效率低、高温伤发、颜值外观粗劣、功率过大，用电不安全等。

分析买方效用定位图的36个效用空间，阻碍其每个效用杠杆的痛点便一目了然。

二. 重视产业内的非顾客群体

实施蓝海转型的目的并不是挣夺现有顾客，核心是开创新的需求，启动产业的增长。

要做到这一点，就要为产业的非顾客群体开启新的买方效用。因为现有的买方效用图即可以让团队认识到加在现有顾客身上的痛点和效用障碍，也能让庞大的非顾客群体避之不及。

了解产业的非顾客群体是谁，他们为什么不青睐你所在产业的产品也极其重要。

非顾客群体总的来说，可以分为三个不同层次非顾客群体。

而产业内的总需求潜力也并非完全取决于产业现有顾客群体，庞大的三个层次的非顾客群体也存在巨大的行业蓝海市场。

F（总需求潜力）=f(产业现有顾客)+f(第一层次非顾客)+f(第二层次非顾客）+f（第三层次非顾客）

三个层次非顾客：

2.1 第一层次：准非顾客群体

准非顾客群体徘徊在产业边缘，随时可能放弃该产业产品投身更优秀的产品。

准非顾客在对产品痛点不知情或知情的情况下，由于暂时没有更好的产品替代，“被迫”地选择了该产品，但由于这些痛点降低了买方的效用，也就是形成了效用障碍，使之带来非常大的不便，顾客使用过之后，不再对该产品抱有信心，从而转投其他产品。他们之所以光顾你的产业，并不是因为他们想要这样做，而是出于需要，且暂时无他选，被迫选择了你的产业，一旦市场出现更好的产品或服务，该群体将会离你而去。

比如，美容院里正在接受美容服务但频繁被工作人员推销产品套餐，不堪其扰的群体。

效用是反映了一个产品或服务给买方带来满足感，而效用障碍则相反。

2.2 第二层次：拒绝型非顾客群体

拒绝型非顾客群体，也许曾经考虑过你的产品，但最后刻意拒绝了。

该群体一开始考虑过你的产业产品，但拒绝的原因是，要么该产品的价值超出他们的支付能力，要么市场上有别的产业能够更好的满足他的需求，要么该行业产品低于他们的预期。

比如，戴森吹风机的第二层次非顾客，认为价格太高，超出支付预算，从而选择更有性价比的其他类型高速吹风机。

再比如慈善捐款，认为用于慈善事业的款项比例不明，从而不愿意捐款的人群。

2.3 第三层次：未探知型非顾客群体

未探知型非顾客群体看似处于遥远的市场中，行业内很少真正注意到，也从未认为他们是潜在顾客。

或者，企业认为该群体的相关需求和与之相关的商业机会是也属于另外一个产业的，从而一直没有关注过这部分群体的需求。

比如，信用卡产业的第三层顾客群体是：需要向其他个人付款的个人。而恰好，支付宝满足了这一需求。

三.重建市场边界的6大方法

多数组织制定的竞争战略都很类似：红海竞争。

他们主要集中分析产业内的新进的竞争对手有多少，目前市场销量、容量是多少，现有顾客的需求变化、原料价格的变化等。他们集中关注行业内的对手情况，从而使一个产业内，所有的企业都采取类似的战略措施，导致进一步的激烈竞争和产品同质化严重。

摆脱现有的红海竞争，实现新的价值-成本前沿 的6大方法:

1）跨越他择性产业

红海视角关注产业中的对手，而蓝海视角则跨越他则性产业。

要知道，企业除了在其所在行业中竞争，也与提供他择性产品或服务的产业相竞争。买方在进行购买决策时，往往会考虑他择性的产业。比如飞机、高铁、汽车，都是人们出行的互为他择性关系。银行、支付宝、微信零钱是人们消费的时候互为他择性关系。

尽管一个产业可能存在多个他择性产业，我们应当首先研究那个拥有最大需求量的与你互为他择性的产业，研究你的非顾客群体，将引领你找到潜在的大量的新买方。

研究非顾客群体，倾听他们为什么在不同产业之前做权衡取舍，往往最重要的一两个因素，将会让他们决定不选择或选择你的产业，买方和非买方的反馈，让你更好的改造战略轮廓图，应该剔除或减少，还是增加哪些元素来增加产业吸引力，发挥正向的效用价值。

2） 跨越现有产业的战略集团

红海视角关注现有的产业战略集团的竞争地位，而蓝海视角则跨越现有产业的战略集团。

企业无可避免地集中全力战胜对手，以提升他们自己在战略集团或细分市场中的地位，而这种做法只会让企业在红海中苦苦挣扎。蓝海转型的关键要弄清楚是什么因素能让买方在实施不同的战略的集团之间作出取舍，找出对顾客和非顾客具有决定意义的因素，然后实施战略轮廓图的剔除和减少或新增。

企业往往会根据自身情况和市场细分特点采取不同的竞争战略，比如低成本领先战略、差异化战略、或者某个市场细分领域的集中化战略。而实施不同战略的产品或服务为买方提供价值也会有优缺点，比如低成本战略，往往没有高价值的服务，差异化战略往往没有更全面的价值服务。如果企业拼命地在产品之间找出细微的差异化，作出一系列的战略措施，就很容易陷入市场细分的陷阱。市场太过于细分，顾客群体就越少。陷入市场细分的激烈在竞争时，不妨后退一步，总览全局，分析不同的战略集团的主要特点，将他们连串起来，不再为细分市场的差异化而苦恼。

3）跨越买方链

红海视角专注于更好地服务产业现有的买方群体，而蓝海视角跨越买方链并重新定义产业的买方群体。

产品的购买存在一条买方链条：产品的使用者、付款者、购买操作者、购买决定者、影响者（意见领袖或其他影响决策的人）。

比如奶粉的买方链，付款者、购买操作者和购买决定者通常是父母，而影响者常常是电视广告的明星，这就是为什么营销推广会受到企业的如此重视。

买方链条的不同角色，也许会带有不同目的，他们所关注的价值偏好也会不同。企业找出买方链中的具有决策权最大的一方，根据他们的产品价值偏好，开发相应的产品功能，抢先占领新市场。

4）跨越互补产品或服务

红海视角专注于将产业已经定义的产品或服务的价值最大化，而蓝海视角则纵观买方所寻求的整体解决方案，以理解有哪些补充性产品，提高或减损了他的产品价值。

很少有产品能够孤立地被使用，多数的情况下，其他产品会影响它们的价值。企业往往一味地固守产业的价值边界，将全部精力放在如何最大化产品的价值上，而忽视买方在购买产品时，所需要寻求的整体解决方案以及他们在使用过程中遇到的种种痛点。要了解这一点，企业应当站在买方角度，切身设想顾客在使用前、使用中、使用后会发生什么。在这些使用过程中，买方会产生除产品本身之外的什么样的困惑？企业可以提供什么样的互补品来消除它？从而带来买方整体的美好满足感。比如，消费者购买饮水机，如果消费者家中的水质不好，喝的水有异味、容易结水垢等问题。虽然不属于产品问题范畴，但如果企业能够为消费提供消除异味、水垢的互补性配件或产品，会不会提高消费者的整体使用满足感？

5）重设产品的功能-情感导向

红海视角专注于产业既有的功能-情感导向来改善性价比，而蓝海视角则重新构想产业的功能-情感导向。

消费者购买该产品是出于功能性需求还是情感性需求？比如奢侈品，明显是情感导向，以至于让人们感到高贵、美丽、时尚、优雅。而日常生活的普通日用品，通常是功能导向。

一个产品，重塑他的功能导向和情感导向，往往能开启新的价值-成本前沿。

6）与时俱进，放眼未来

红海视角专注于趋势潮流到来时去适应他，而蓝海视角与时俱进，参与和预测外部未来的趋势潮流。

当一件事的发生，多数企业都只会逐渐适应，甚至是被动地接受。蓝海视角者将通过观察一个潮流趋势将如何改变消费者重视的服务价值、随着时间的推移将如何影响企业的商业模式。

好了，《蓝海战略》和《蓝海战略2：蓝海转型》书中的主要工具模型就介绍完了，以上内容结合了自己的理解分享，仅为一家之言，如果对大家有用的地方可参考学习。想要更详细地领略蓝海战略的魅力，旁木建议大伙儿详细阅读这两本书。

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